Fundraising: conoscere gli stakeholder e il campo di azione

Facebookgoogle_plusinstagrammail

Per un efficiente Fundraising è necessario conoscere i propri stakeholder e il proprio campo di azione

Uno dei principali fautori delle teorie riguardanti gli stakeholder è certamente Freeman che nel 1984 formalizza la stakeholder theory secondo la quale il successo aziendale è collegato strettamente alla capacità dell’azienda stessa di captare e soddisfare le esigenze di tutti i propri interlocutori. La gestione strategica dell’azienda non può quindi prescindere dalla considerazione delle richieste e dal soddisfacimento delle esigenze di tutti gli stakeholder. Questa teoria richiama i criteri di economicità indicati da Zappa, secondo il quale ogni azienda deve rispettare dei vincoli di durabilità (ovvero la permanenza in autonomia sul mercato) e dei vincoli di economicità (ovvero ottimizzare le risorse) e considerare il profitto non come obiettivo principale ma prendere in considerazione il soddisfacimento dei bisogni umani. Per soddisfare appunto i sopracitati criteri, è necessario che l’azienda inserisca nella propria pianificazione strategica l’analisi delle aspettative e delle esigenze dei vari stakeholder, poiché la sua sopravvivenza nel lungo periodo è strettamente collegata con il soddisfacimento delle suddette aspettative.

4986290249_f7fb7c2742_b.jpg

Un altro contributo alla teoria degli stakeholder è dato da Clarkson (1995) secondo il quale il successo aziendale è fortemente influenzato dai legami che l’impresa intrattiene con gli stakeholder, legami mediante i quali è possibile distribuire valore economico e valore sociale. Donaldson e Preston (1995), asseriscono invece che tutti coloro i quali collaborano con un’impresa, lo fanno per ottenere dei benefici e che quindi ogni gruppo di stakeholder debba essere trattato singolarmente e autonomamente poiché possessore di un valore intrinseco. Gli stakeholder quindi devono essere in grado di influire sulle scelte di strategia aziendale, poiché rispetto a esse hanno un legittimo interesse ed è di fondamentale importanza che i manager aziendali siano in grado di individuare gli stakeholder e di gestirli adeguatamente. In linea con questo approccio troviamo quello di Sacconi (2005) secondo il quale l’impresa (il cui scopo si riduce alla massimizzazione della funzione di contrattazione con i propri stakeholder) debba rendere minime le esternalità negative per gli stakeholder e trovare un equilibrio stabile tra tutte le esigenze espresse dai vari portatori di interesse.

Queste teorie trovano applicazione anche nell’ambito del non profit dove siamo però di fronte a una diversa logica di partenza; per le aziende non profit l’obiettivo da focalizzare per la sussistenza nel lungo periodo è quello della massimizzazione del benessere sociale che la non profit stessa produce. La maggior parte delle aziende non profit non è in grado di raggiungere un equilibrio economico-finanziario, poiché esse devono fare affidamento soprattutto su finanziamenti provenienti da altri soggetti (qui si vede l’importanza del fundraising). Ciò nonostante, possiamo comunque parlare di indipendenza economica per questa tipologia di aziende, poiché la produzione di benessere sociale (e quindi ricchezza) risulta essere il requisito principale.

tree-200795_960_720

Alla base delle varie teorie che spiegano come le aziende/associazioni non profit siano fortemente legate al territorio e come il territorio sia fondamentale per il loro sviluppo, troviamo la definizione di campo d’azione. Le aziende interagiscono con gli ambienti nei quali sono inserite e con gli individui presenti nei suddetti ambienti; come risultato si ottiene che un rapporto positivo e collaborativo con l’ambiente circostante si trasforma spesso in un vantaggio diretto per l’azienda non profit A questo proposito è necessario che l’azienda stessa definisca un proprio campo di azione, definito e definibile, all’interno del quale instaurare un insieme di relazioni positive con i vari stakeholder.

Al fine di trovare e stabilire un corretto posizionamento sul territorio, è necessario avviare un processo di analisi dei propri stakeholder. In questo processo l’organizzazione dovrà provvedere a individuare tutti i portatori di interesse che con essa si relazionano e analizzarne singolarmente le aspettative, le attese, i bisogni e le modalità di interazione. Assume quindi grande importanza l’identificazione, da parte della ANP, delle principali classi di stakeholder, cercando di delinearne in modo più specifico possibile il profilo. Rientrano nelle classi di stakeholder i dipendenti, i soci, i volontari, i clienti, gli utenti finali del servizio, i finanziatori pubblici e privati e le istituzioni (comune, provincia, regione…).

Questo attento studio fornisce all’organizzazione un duplice vantaggio in termini di:

  • riconoscimento di eventuali mutamenti dell’ambiente esterno;
  • ricerca delle modalità per gestire ed adattarsi ai cambiamenti.

4154945416_a745068ae9.jpg

Il fatto di potersi “ritagliare” il proprio campo di azione, permette all’azienda non profit di acquisire la piena consapevolezza dei bisogni e delle esigenze di coloro i quali ruotano intorno ad essa e consequenzialmente le permette di poter soddisfare al meglio questi bisogni.  Si crea dunque un insieme di nessi virtuosi e con messa a disposizione di risorse immediatamente disponibili e di valori comuni che rappresentano un ponte tra soggetti diversi all’interno di uno stesso contesto territoriale consentendo oltre al raggiungimento di obiettivi comuni, anche il mantenimento delle relazioni stesse (Cavenago, 2004). Grazie a queste riflessioni, l’ ANP dovrebbe inoltre essere in grado di definire il grado di potere di influenza che il posizionamento sul territorio ha dato all’azienda; ciò significa essere in grado di anticipare le possibili reazioni degli stakeholder alle proposte della ANP stessa.

Risulta quindi evidente che coloro i quali governano l’associazione traggono un grande beneficio dal fatto di conoscere l’ambiente nel quale vanno ad operare e a tessere relazioni più o meno forti con altri individui.  Tutte le decisioni che vengono prese devono quindi essere commisurate con quanto appreso nell’analisi del campo di azioni, dando all’ANP la possibilità di anticipare o addirittura guidare i cambiamenti che si dovessero verificare nel settore in cui opera.

Luca Brambilla

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *