Fundraising: strumenti di analisi

Facebookgoogle_plusinstagrammail

Facendo seguito all’articolo riguardante  il campo di azione, proponiamo di seguito due metodologie frequentemente utilizzate per la definizione del campo di azione delle aziende non profit.

Al fine di definire il campo di azione, è necessario avvalersi di alcuni macro-strumenti propri dell’analisi strategica; uno dei più diffusi è la PEST Analysis. Questo modello, utilizzato per analizzare l’ambiente esterno in cui opera l’impresa, è l’acronimo inglese che sta per Political, Economic, Social e Technological, ovvero le principali quattro macro variabili che permettono di individuare opportunità o minacce per l’anp in un determinato mercato. Tali variabili possono però cambiare in modo molto significativo al variare delle zone geografiche analizzate: per evitare quindi dati falsati, lo studio viene generalmente effettuato su base regionale o addirittura inter-comunale.

Si procede quindi nello studio di ogni singola variabile e di come le caratteristiche analizzate si ripercuotano sulle caratteristiche e sulle esigenze strategiche dell’azienda. Operativamente parlando, ci si dota di una batteria di fogli e di schede di lavoro che vengono somministrate a uno o più gruppi di responsabili dell’anp; queste schede sono utili a evidenziare i cambiamenti più importanti dello scenario politico, economico, competitivo, legale, tecnologico e sociale di cui l’azienda fa parte e che possono causare conseguenze dirette sull’azienda, siano esse positive o negative.

Alcuni esempi possono essere:

  • stabilità politica, politica fiscale, legislazione del lavoro, legislazione in materia di concorrenza per quanto concerne i fattori politici;
  • crescita economica, spesa pubblica, regime fiscale, tassi di interesse, costo del lavoro per quanto concerne i fattori economici;
  • crescita, età media e distribuzione geografica, mobilità sociale, mode e tendenze per quanto concerne i fattori sociali;
  • spesa pubblica in ricerca tecnologica, investimenti in ricerca e sviluppo, disponibilità di infrastrutture tecnologiche per quanto concerne i fattori tecnologici.

Questo tipo di analisi è relativamente semplificata, poco costosa e generalmente affrontata con metodologie di tipo desk come ad esempio l’utilizzo di brain storming.

business-561387_960_720.jpg

La PEST Analysis, seppur efficacie, offre però una panoramica ridotta poiché concentra il suo focus sul macro ambiente circostante, senza però fornire una visione specifica e che si riferisca prettamente all’anp stessa. Per colmare questa lacuna può essere utile avere informazioni circostanziate sul micro-ambiente in cui opera l’anp e sugli stakeholder ai quali essa si rivolge. A questo proposito il board della anp deve individuare i fattori critici di successo, cioè gli attributi specifici di quel settore, senza il rispetto dei quali qualsiasi attività dell’anp è destinata a fallire in partenza. Per fattori critici di successo intendiamo dunque quegli elementi che “fanno la differenza”, ovvero permettono all’azienda di diversificarsi dalla concorrenza offrendo “qualcosa di diverso” o “qualcosa di migliore” rispetto a quanto non fanno i suoi diretti concorrenti.

Per rilevare quali siano i fattori critici di successo della propria anp, il board può utilizzare lo strumento strategico denominato “Modello delle cinque forze” teorizzato da Michael Porter (1980).

Questo modello ha come obiettivo quello dell’individuazione delle forze (studiandone poi intensità e importanza) che sono presenti e che operano nell’ambiente economico e con la loro attività intaccano, erodendola, la redditività a lungo termine delle imprese. Queste forze, infatti, agiscono con un processo continuo e incessante e se non vengono continuamente monitorate e adeguatamente contrastare, causano una perdita di redditività per l’azienda.

Tali forze risultano essere:

  • Concorrenti diretti, ovvero coloro i quali offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato;
  • Fornitori, ovvero coloro dai quali l’azienda si rifornisce di materie prime necessarie per svolgere il processo produttivo;
  • Clienti, ovvero i destinatari del prodotto finale o output;
  • Potenziali entranti, ovvero soggetti che potrebbero eventualmente insinuarsi nel mercato dove opera l’azienda;
  • Produttori di beni sostitutivi, ovvero soggetti che sono in grado di immettere sul mercato dei prodotti diversi rispetto a quelli prodotti dall’azienda ma che sono in grado di soddisfare, seppur in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore.

schermata-2017-03-01-alle-4-01-02-pm

Analizzando queste forze l’impresa è in grado di ottenere un quadro che illustra la sua posizione competitiva sul mercato e le permette di prendere delle decisioni strategiche adeguate.

Luca Brambilla

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *